THE FACTS:

CHAIN: Amnon, es un verdadero placer contar contigo en este espacio. Me gustaría hacer un viaje en el tiempo al año 1996 y preguntarte ¿qué de lo que estaba sucediendo en el mundo o a nivel personal o profesional, te llevó a crear SIT Innovation?

Es una muy buena pregunta. Un poco chistoso porque mi historia verdadera no tiene nada que ver con el modelo clásico de que alguien detecta una necesidad y quiere ayudar a cumplirla, nada de eso. Yo era editor de una revista y lo único que estaba buscando era material interesante para la edición. Supe que había un par de personas haciendo sus doctorados en una metodología que venían de la Unión Soviética. Me reuní con ellos y escribimos un par de artículos para mi revista. Una persona que tenía una agencia de publicidad leyó los artículos, vino conmigo y me dijo que creía que eso podría ser también interesante para la publicidad.

Lo único que me llevaba era la curiosidad. No estaba pensando ni en necesidad del mercado ni en querer hacer una empresa, a los dos soviéticos tampoco les interesaba un negocio. El otro tenía su agencia. La cosa se fue desarrollando y de repente vi que era interesante y que se puedían hacer cosas y un día me encontré creando algo que vi que tenía un sentido práctico. Entonces dijimos: “Bueno, ¿por qué no lo vamos a ofrecer a unas empresas a ver qué tal?” realmente el mundo no es que estaba pidiendo eso.

Si tú hubieras hecho una encuesta en ese momento a las personas o a las empresas si estaban buscando una metodología para la innovación, la respuesta hubiera sido nada, ni un poquito. Porque al revés, cuando inventamos la metodología, yo hablaba con la gente y no entendían, (porque estoy hablando de hace 28 años) yo decía innovación, y me decían pero ¿innovación en qué? ¿cómo puede tener una metodología que es universal y no específica, aplicaciones a mi industria? Entonces realmente no, esta empresa es un ejemplo interesante de algo que no surgió de una necesidad, no surgió de un entendimiento del mercado, no surgió de identificar una brecha, sino al revés.

CHAIN: Queda claro, es decir, aparentemente no existía esa necesidad en el mercado… ¿Podrías explicarnos en qué consiste la metodología SIT® y cómo es que contribuye a mejorar la innovación y la creatividad en las organizaciones?

Sí, claro. Primero, es interesante porque abriste con eso,  pero no es que no existiera la necesidad, existía la necesidad, lo que no existía era la conciencia de la necesidad. Si no hubiera necesidad, no hubiéramos podido vender ni crecer. Pero la gente no estaba consciente. Eso es una de las bases de nuestra metodología, no empezar con una búsqueda de necesidades, sino inventar cosas que despierten necesidades, que estén ahí, quizás inherentes y no explícitas, sino, implícitas. Y al innovar uno despierta esas necesidades implícitas. Entonces eso es una cosa que hacemos que es bastante diferente de lo que se habla, por ejemplo en el Design Thinking.

Segundo principio que es fundamental para nosotros, que también va un poco en contra de lo que dicen los demás es que muchas veces nos dicen “Ah, ustedes trabajan en innovación, en pensar fuera de la caja” y nosotros hablamos en inventar dentro de la caja.

De hecho, entre los libros que publicamos, el que a mi más me gusta es uno que se llama Innovation Inside the Box, que salió también en español, Innovar Dentro de la Caja. Porque el concepto nuestro es que si tú estás pensando siempre en fuera de la caja, es una cosa como que por definición siempre tienes una excusa para no innovar, porque la respuesta está “afuera”. O si estamos hablando de América Latina, entonces dicen “eso es una cosa de los norteamericanos o de los europeos”. 

Pensar dentro de la caja quiere decir, ok, tienes una realidad, tienes unos recursos, tienes lo que tienes, parte de ahí. La limitación no son los recursos que tienes, normalmente la limitación de la innovación reside en las limitaciones del pensamiento. 

Uno de nuestros procesos es el enseñarle a la gente a romper sus fijaciones mentales. Una vez que tú rompes tus fijaciones mentales, de repente descubres que dentro de la caja, (la misma caja también es la cabeza y la caja de los recursos) se pueden hacer muchísimo más cosas, porque has roto unos “supuestos” y lo que llamamos fijaciones, unas barreras mentales y de repente de ahí puede surgir mucha innovación. 

No necesariamente “sales de la caja”, obviamente en algún momento puedes traer una tecnología de afuera, un experto de afuera, pero la base de la innovación sale de romper las fijaciones.

Tercero, nosotros empezamos con una metodología muy eficaz en romper las fijaciones a nivel individual, pero muy rápidamente entendimos que las fijaciones existen también a nivel equipo, a nivel organización y hasta a nivel ecosistema. Entonces nos pusimos a desarrollar maneras de trabajar tanto a nivel individual como romper fijaciones que existen en equipo. ¿Cómo facilitar un equipo de innovación para que salgan resultados más innovadores después? ¿Cómo manejar una organización? Porque no es suficiente que tengas varios equipos en la organización que están haciendo buen trabajo innovador. La organización como tal tiene que tener sus procesos, sus comportamientos, su forma de trabajar, para que permita que esa innovación salga y tenga fruto.

En los últimos, 8 o 9 años, hemos descubierto que hay que hacer mucho trabajo a nivel ecosistema. De hecho yo estoy aquí en Bogotá para una conferencia donde el énfasis de lo que voy a hablar es cómo se maneja, cómo se mejora o se acelera la innovación a nivel ecosistema.

CHAIN: Amnon, tu perfil, tu background es bastante ecléctico, por ejemplo, tienes estudios en matemáticas, filosofía, psicología cognitiva y lingüística, entre otras experiencias laborales previas a SIT Innovation. ¿Crees que esto fue un factor decisivo para ver las cosas desde ángulos distintos y a su vez, hacer que las empresas así lo hagan?

Primero es interesante porque utilizaste la palabra ecléctico y a veces lo veo aquí en América Latina que si alguien es ecléctico, parece que no es muy serio porque no se ha dedicado con toda seriedad y profundidad a un tema y en la cultura de donde yo vengo, ser ecléctico está visto un poco como una ventaja.

También, anteriormente mencionabas que a veces hay que “forzar un poco las cosas” y lo menciono porque es importante ya que en el contexto de innovación se considera como que las cosas tienen que fluir, tienes que reírte, tiene que ser chévere pero no, tienes toda la razón, nosotros realmente creemos que hay que “forzar” cosas, porque la mente humana si la dejan suelta, hace cosas lindas, fluye pero cuando fluye tiende a hacerlo en las mismas direcciones que está acostumbrada.

Entonces, uno de los principios importantes para nosotros es que hay que forzar, hay que tener disciplina. La innovación viene de la disciplina. 

Y esto empieza a responder tu pregunta, porque parte de lo que yo llevo a mi trabajo es ese bagaje. Yo no hablo de temas filosóficos con mis clientes porque esto está considerado como gastar su tiempo, pero en mi mente mucho del trabajo que hago está basado en mis estudios de lógica, lógica matemática, lógica en la filosofía.

Hace poco tuve estuve en una empresa que quería innovar en sus procesos y hacerlos más ágiles, y cuando uno ve que se están mapeando los procesos de una empresa, muchas veces falta rigor lógico en la forma en que la gente piensa. 

Entonces yo muchas veces traigo rigor de mis estudios matemáticos y lógicos para enfrentar un problema y los conceptos.

Por otro lado, cuando uno quiere entender cómo funcionan las mentes de las personas para poder ayudarles a desarrollar su pensamiento, las ideas filosóficas y de la psicología cognitiva obviamente tienen mucha injerencia.

Otro principio importante de nuestra metodología, que tomamos del ruso que inventó la metodología original, es identificar patrones. Nosotros estamos muy basados en identificarlos y la gente que tiene diferentes backgrounds trabajando en conjunto, ayuda a ello.

La semana que viene voy a estar en Brasil trabajando con un hospital, pero, yo detecto que algunos temas con los cuales ellos están lidiando, son parecidos a unos que yo trabajé en Suiza con una empresa de alimentos.

Puede agregarse que ese tema de lo ecléctico también se ve en varias culturas, pero en el tipo de personas no solo de roles, las empresas que suelen por ejemplo, tener para algunos puestos solo hombres y no mujeres o solo gente que estudió en tal universidad y no en otra, es lo contrario a ello. Pero en mi experiencia, cuando yo veo un equipo que es muy homogéneo, yo sé que va a ser más difícil normalmente sacar buenas ideas y buen pensamiento, (aunque claro que hay excepciones), pero la heterogeneidad ayuda mucho a despertar la innovación y la creatividad. 

Hay estudios académicos que han comparado equipos de solo hombres y equipos de solo mujeres y equipos mixtos. Y sin duda el equipo mixto tiene los mejores resultados. De hecho, equipo mixto con un poco de sesgo hacia las mujeres es el que sacó mejores resultados.

CHAIN: Ofreciendo soluciones en más de 45 países, ¿hay algún denominador común que hayan detectado con respecto a los retos que enfrentan las empresas que impiden desarrollar su potencial innovador?

Sí, bueno, nosotros como empresa ya hemos trabajado en 75 países, yo personalmente he trabajado en poco más de 40 y realmente es muy interesante porque tú ves dos cosas a la vez, uno, que las las personas son muy diferentes y las culturas son muy diferentes y al mismo tiempo es increíble como las personas son personas y tú ves que tienen algunas cosas que son universales.

Y lo que más se ve en términos de lo similar es lo que hablé de las fijaciones. Te voy a dar un ejemplo que ha sido investigado mucho en el mundo. Hace como 100 años, un suizo llamado Karl Duncker detectó en unos experimentos un fenómeno que él lo llamó fijación funcional. Un experimento consistía en que un grupo de personas tenían que fijar una vela sobre una pared de madera. 

Cuando preguntaron los recursos con los que contaban, les dieron unas tachuelas, unos fósforos y la vela. Unos intentaron pegar la vela con las tachuelas sobre la madera y nada, otros encendieron la vela y con la cera pegarla y tampoco funcionaba; se caía.  Sin embargo, en otra sala, teniendo el mismo reto y los mismos recursos pasó algo distinto. La única diferencia era que a ese grupo les pusieron la caja de fósforos y los fósforos por separado, entonces la gente vio: tachuelas, caja de fósforos, fósforos y la vela. 80% de la gente tomó la caja de fósforos e hizo como un pequeño estante, la pegó con tachuelas a la pared y puso la vela arriba. 

La diferencia de que la caja estuviera aparte de los fósforos les abrió la posibilidad de utilizar la caja como estante. El otro grupo como su mente vio la caja en el contexto de repositorio de los fósforos, no se les ocurrió utilizarla por separado. A ese fenómeno le llamó fijación funcional. 

Existe en todas partes, en todas las culturas, en todas las edades. 

Yo una vez vine a Colombia a realizar un taller, venía de Estados Unidos y les enseñé el tema de fijación funcional. Entonces les hice la pregunta ¿Dónde creen ustedes que sean más fuertes las fijaciones funcionales, en la empresa donde trabajé hace unos días en Estados Unidos, o aquí en Colombia?, todo el mundo dijo que allá en Estados Unidos.

¿Por qué? porque tú trabajas en un corporativo americano y si necesitas una pieza, o una herramienta, recibes exactamente lo que necesitas. Si trabajas en una empresa en Colombia o en América Latina, a lo mejor pides algo y puede que no lo tengan o te dan algo que no es exactamente lo que pediste, entonces, ¿qué pasa? pues aprendes a lidiar con lo que tienes, no estás fijado que solo puedes hacer la tarea con la herramienta de tus sueños. En ese sentido, la fijación funcional Colombiana, digamos, es menos fuerte que la fijación funcional de Estados Unidos. 

Pero después les hice otra pregunta, ¿y si hablamos de fijaciones funcionales no hacia las herramientas y los productos, sino hacia las personas? y todo el mundo inmediatamente me dijo que en Colombia. En el sentido de ver qué tipo de persona me sirve, el tema de estratos sociales, porque eso también es un tipo de fijación funcional. 

CHAIN: ¿Consideras que la digitalización y las nuevas tecnologías tienen o pueden tener un impacto en la forma en que las empresas abordan su proceso creativo y de innovación?

Ya se ve mucho la injerencia de eso en las empresas cuando estamos trabajando con ellos, ya se está utilizando o se está experimentando, entonces ya no es cuestión de que, si se si va a tener influencia o no, ya la influencia está ahí, pero obviamente la influencia va a crecer.

No es mi especialidad el mundo digital, es la innovación, pero esos dos mundos se unen mucho. Una de las cosas interesantes que vemos en una gran parte de nuestros clientes es que nos están hablando de Transformación Digital. Pero hay un error muy común, casi universal, de que cuando se habla de “transformación digital”, se pone mucho énfasis en el “digital” y no tanto en el tema de “transformación”. 

Parte de nuestro trabajo es que sugerimos a las empresas que vean y revisen todos sus procesos e imaginen cómo pueden transformarlos para que sean mucho mejores, más ágiles, más eficaces, y a partir de ahí, buscar la tecnología digital que les pueda permitir hacer esa transformación.

Ese es un error que se ve por todas partes y se entiende, porque uno ve que hay “juguetes nuevos” en la tienda y es mucho más fácil para una junta de una empresa o para un CEO, aprobar 300 millones de dólares para comprar todo un nuevo sistema, que aprobar 1 millón de dólares pero invertir muchas horas para sentarse y pensar y hacer equipos de pensamiento y revisar los proyectos y retarse unos mismos y admitir que la forma que están haciendo las cosas no es la mejor y que toca cambiar, etcétera.

CHAIN: Nosotros hemos hablado de la idea de que en algún punto se podrá denominar una especie de “psique” de las IAs, y en ese sentido, nos atrevemos a poner sobre la mesa que el internet podría ser una especie de “inconsciente colectivo” viéndolo desde una perspectiva Junguiana. ¿Crees que el escenario de hablar de una psique de las máquinas puede ser viable o esto es utópico e imposible? 

Es una pregunta filosófica, pero chévere. En algunas conversaciones que he tenido con Bard, por ejemplo, a veces realmente uno se asusta un poco porque realmente tienes la sensación de que un ser consciente te está hablando. 

Justamente ayer leí un artículo sobre el uso de inteligencia artificial para descifrar los ruiditos que hacen las ballenas.

Las ballenas hacen unos “clics” como si se estuvieran comunicando y desde hace unos años se están coleccionando esos ruidos para intentar interpretar que están diciendo. Entonces la idea que surgió en Estados Unidos fue ¿por qué no darles eso como corpus a la inteligencia artificial y que haga lo mismo que hace con inglés o con español?

Que sin entender, va a poder empezar a producir cosas que tengan sentido para una ballena, entonces va a poder “conversar” con ellas. Quizás no vas a saber qué está pasando entre ellos, pero puede que se entiendan uno a otro. Entonces eso me hizo pensar que, desde el punto de vista de la ballena, el que tiene conciencia es el chat y el que no la tiene es el ser humano, porque con el ser humano ella no logra todavía comunicarse y con el sí va a lograr hacerlo.

Entonces esa pregunta que haces… determinar quién tiene conciencia, depende mucho de en qué sentido lo ve uno. Por ejemplo, puedo tener una relación profunda 1 a 1 con Chat GPT, me puedo “enamorar” de él o ella, y es que, si decido que tiene conciencia, tiene sentido. Bajo ese contexto, a lo mejor es muy cruel sacarlo de la toma eléctrica y apagarlo porque estoy “matando” una conciencia. 

No sé si tiene conciencia en el mismo sentido que un ser humano tiene, pero vamos a poner la pregunta en los contextos más prácticos.

Por ejemplo, volviendo a la innovación, nosotros estamos trabajando en un software que hará una parte de nuestros procesos. Nuestra metodología es muy algorítmica, muy de paso a paso, estructurada, y si podemos poner una máquina a hacer muchos de los pasos en algún momento, puede ser que los resultados que salgan de nuestro software sean mejores que los resultados que sale de un grupo de humanos.

Entonces, de cierta forma voy a tener una recomendación de mi software de salir al mercado con “X” producto nuevo… ¿cómo trato a esa recomendación? si la adopto, quizás de cierta forma ya le estoy otorgando una especie de autoridad. 

Es un planteamiento muy profundo y muy interesante.

CHAIN: Han contribuido a empoderar y potenciar diferentes industrias y sectores, pero particularmente en el sector salud han dejado una importante huella ¿podrías contarnos algunas de sus aportaciones en este rubro?

En el campo de la salud se están haciendo unos esfuerzos muy grandes a nivel mundial por innovar, y hay que admitirlo, también es un enorme negocio.

En la salud también existe un poco ese tema idealista, que mucha gente tiene la motivación de innovar porque está salvando vidas. 

Yo sí he visto en estos 28 años como el sector de salud se ha abierto mucho más a la innovación, porque tradicionalmente estaba considerado como un sector muy conservador, porque realmente se trata de vidas humanas, tienen que ser cautos, luego por los procesos de FDA que para recibir la autorización para un producto o una medicina pueden tardar 4,5,8 años. Entonces era un área que no se movía con mucha agilidad.

Otra cosa es que en Israel hay mucha actividad de ese tipo. Siendo israelíes nuestra base está allá y eso nos sirve. Y también es cuestión de suerte, conocimos a Johnson & Johnson hace 20 años en Estados Unidos, empezamos a trabajar con ellos en dispositivos médicos desde entonces. 

En el tema de aparatos de laparoscopía hemos hecho mucho trabajo, porque de entrada, la cirugía no invasiva era una idea novedosa, entonces ahí había mucho campo para desarrollar. 

CHAIN: Precisamente hablando de esto, sabemos que estás invitado al evento organizado por Afidro y Fifarma con pretexto del Día de la Innovación en salud Colombia ¿nos puedes contar un poco de lo que será tu participación en dicho evento?

Sí, ahí la intervención va a ser sobre otro proyecto que realmente me enorgullece mucho ser parte. En Israel hace siete años ayudamos a crear una organización muy interesante que se llama 8 – 400.



Su objetivo es desarrollar el ecosistema de salud y de tecnología de salud. Hemos ayudado a construir una organización muy fuerte que hoy en día tiene 350 integrantes que son líderes del ecosistema. Cada año entran entre 60 y 80 participantes a un programa que dura diez meses, en el cual ellos se cristalizan como una comunidad, una red, se conocen, desarrollan colaboraciones, comparten mucho aprendizaje. Ellos detectan brechas en el ecosistema y definen proyectos para cerrar esas brechas.

La idea es crear 400 líderes que estén ahí. Por eso se llama 8 – 400, ya que se busca que, en 8 años, haya 400 líderes.

Hay unos 20 proyectos que están andando transversales actualmente en el ecosistema y de parte nuestra, el rol principal fue ayudar a desarrollar la estrategia y el modelo de cómo se maneja ese tipo de organización, porque por lo que nosotros sabemos, no conocemos que exista otro igual en alguna parte del mundo. También facilitamos los eventos, las reuniones y los workshops.

CHAIN: Amnon, ha sido muy enriquecedor el que nos hayas compartido una parte de tu experiencia. Esperamos contar con tu presencia nuevamente y abordar varios otros temas.

También quiero dar las gracias porque las preguntas me han llevado incluso a pensar en cosas que no había pensado antes. Muchas gracias por la atención, el pensamiento y la conversación.

* La versión completa de esta charla estará disponible en nuestro canal de YT.

Formas de Contacto:
https://www.sitsite.com/
amnon@sitsite.com

Suscríbete a la exclusiva comunidad y recibe la revista para que puedas leer el Outcome de ésta y cada nota.